KEN OLSEN WAR EINE LEGENDE, SEIN UNTERNEHMEN DIGITAL EQUIPMENT (DEC) GALT ALS GEFÄHRLICHSTER KONKURRENT DER IBM. DANN STÜRZTE DEC INS BODENLOSE UND WURDE AM ENDE GAR VOM EMPORKÖMMLING COMPAQ GESCHLUCKT.
WIE KONNTE DAS PASSIEREN?
Der Mann auf dem Cover des Wirtschaftsmagazins »Fortune« trägt einen knautschigen Freizeithut und ein Holzfällerhemd. Er wirkt grobschlächtig, aber ausgeglichen, er lächelt freundlich und faltig. Er sieht am ehesten aus wie ein Farmer, der gerade durch einen Grundstücksdeal zu Reichtum gelangt ist, aber bestimmt nicht wie „America’s most successful Entrepreneur“. Doch genau das ist die Zeile, die quer über seinen Hut gedruckt ist. „Kenneth Harry Olsen ist nachweisbar der erfolgreichste Unternehmer in der amerikanischen Wirtschaftsgeschichte“, präzisiert »Fortune« auf Seite 25 und erhebt ihn über Henry Ford, Andrew Carnegie und John D. Rockefeller.
Das war am 27. Oktober 1986. Das war der Anfang vom Ende für Olsens Digital Equipment Corporation.
Gewiß. Digital – in der Branche nur DEC genannt – war damals die Nummer zwei hinter Marktführer IBM, und die Kennzahlen des Unternehmens entwickelten sich sehr erfreulich. Doch DECs Erfolg hing an einem Produkt, das bereits in die Jahre kam. Die Computer-Trends der Achtziger bestimmten längst andere. Mit seiner Struktur und seiner Kultur war der Konzern nicht gerüstet für das, was ihm bevorstand – die Krise. Kurzum: Was DEC-Gründer Ken Olsen fehlte, war ein kräftiger Schuß vor den Bug, der ihn hätte begreifen lassen, daß die Prinzipien, mit denen er die Firma groß gemacht hatte, diese nun in ernste Gefahr brachten. Doch statt dessen wurde er in den Olymp versetzt – und das Verhängnis nahm seinen Lauf.
Das wichtigste Prinzip Olsens war ganz einfach: Er wollte die besten Computer bauen. Damit auch reich zu werden, war dem begeisterten Techniker nicht so wichtig. „Geld“, sagt eine ehemalige DEC-Managerin, „war für Ken immer nur Mittel zum Zweck.“ Sein unerotisches Verhältnis zum Profit stellte Olsen schon bei der DEC-Gründung unter Beweis: Als der Wissenschaftler vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) 1957 bei dem Bostoner Venture-Capital-Unternehmen ARD vorsprach, weil er 70000 Dollar Startkapital benötigte, ließ er sich mit 13 Prozent der Anteile abspeisen. Die Kontrolle des jungen Unternehmens, das kleine, bezahlbare Rechner für Ingenieure und Wissenschaftler bauen wollte, lag also vom ersten Tag an beim Chef der ARD, dem aus Frankreich stammenden Harvard-Professor Georges Doriot.
Der „General“, wie der 1899 geborene Franzose wegen seines Dienstrangs im Zweiten Weltkrieg auch genannt wurde, führte Olsen an sehr langer Leine. Er begleitete die Entwicklung von DEC nicht als fordernder Investor, sondern als Olsens großer Mentor, der Fehler als notwendig zum Lernen akzeptierte.
Der junge Firmenchef Olsen heimste schon bald Erfolge ein. Sein Erstling, der mit 120.000 Dollar vergleichsweise billige PDP-1, verkaufte sich ab 1960 immerhin 53mal. Das Modell PDP-5, das im Jahr 1964 herauskam, fand bereits fast lOOO Käufer. Und schon 1965 gelang Digital mit einem Minicomputer zu 18.000 Dollar ein absoluter Bestseller. Die Geräte trafen auf eine Marktlücke, die noch niemand entdeckt hatte; so fiel niemandem auf, daß der Mann an der Spitze eigentlich kein Händchen fürs Geschäftliche hatte.
Vielleicht hätte er gekonnt. Auf jeden Fall aber wollte er nicht. Olsen – geprägt von seinem Vater, der seinen eigenen Kunden unnötige Anschaffungen auszureden pflegte – haßte aufdringliche Verkäufertypen. Deshalb war in der frühen DEC-Organisation die Marketingfunktion schlicht nicht vorgesehen. „Der Markt ist nicht dumm“, zitien ein früherer DEC-Manager seinen Ex-Boß, „der wird ein gutes Produkt schon finden.“ Aus demselben Grund zahlte DEC unter Olsens Ägide auch nie Provisionen an seine Vertriebsleute.
Das klingt wie eine Schrulle. Das war auch eine. Aber es war gleichzeitig der Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens. DEC hatte sehr schnell und völlig zu Recht den Ruf, Technikern und Ingenieuren die höchste Wertschätzung in der gesamten Branche einzuräumen. Damit war es die erste Adresse für hervorragende Techniker – und die bauten tatsächlich die besten Computer der Welt. DEC gewährte ihnen Freiheiten, wie sie sonst nur an Universitäten üblich waren. „Do what’s right“ war Olsens Maxime: Seine Leute sollten machen, was sie für richtig hielten. Und sie machten das Richtige.
Auch die Unternehmensstruktur, die sich Olsen ausgedacht hat, um mit einem Minimum an Marketing am Markt zu bestehen, bewährt sich glänzend. 1965 ersinnt er ein Konzept, das später als „Matrix-Management“ bekannt werden sollte: Für jede Produktlinie muß ein Manager die Verantwortung übemehmen; erhält er für seine Pläne grünes Licht, „kauft“ er Funktionen wie Entwicklung, Produktion und Vertrieb bei den dafür zuständigen Kollegen ein. Damit ist DEC eines der ersten Unternehmen, in dem fast jeder Mitarbeiter zwei Chefs hat – einen auf der Funktions- und einen auf der Produktebene.
Dieses Konzept mit seinem Fokus auf selbstbestimmter Arbeit paßt hervorragend in das Klima der sechziger und siebziger Jahre. Und ins Unternehmen: Die Manager der Product Lines wissen, daß ihre Karriere am Erfolg ihrer Produkte hängt, und finden immer neue Marktsegmente. die von den schwerfälligen Großrechnerschmieden wie IBM, Honeywell, RCA und NCR übersehen worden sind.
Es geht steil aufwärts, nichts scheint DEC stoppen zu können.
Ende der siebziger Jahre – mit dem bisher größten Computer „Vax“ ist ein sensationeller Knüller gelungen – ist Kens These vom Markt, der gute Produkte selbst findet, scheinbar bewiesen. Daß es bei manchen DEC-Produkten Lieferzeiten gibt wie bei Mercedes, macht die Manager stolz, statt daß sie nach Fehlern bei der Produktionsplanung suchen; die Niederlassungen verteilen bloß noch die Ware.
» DIE FÜNF GRÖSSTEN FEHLER VON DEC
1 TECHNIKFETISCHISMUS
Gute Geräte verkaufen sich von allein, glaubte Olsen, konzentrierte sich auf die Technik und vernachlässigte den Markt
2 SCHÖNWETTER-STRUKTUR
Die Grundannahme hieß: Wir sind die Besten, es geht immer aufwärts. Mit der Krise kollabierte das System
3 FOUNDER’S DISEASE
Olsen konnte sich nicht von den Rezepten lösen, die ihm am Anfang Erfolg gebracht hatten
4 NOT-INVENTED-HERE-SYNDROM
Innovationen interessierten Olsen nicht, wenn sie von außen kamen
5 PSEUDO-DEMOKRATIE
Jeder sollte tun, was er für richtig hielt. Aber die meisten taten nur, was Olsen für richtig hielt
Aber schon das ist nicht so einfach. Die Detailverliebtheit der Techniker führt zu Wildwuchs in der Produktion. Es gab Zeiten, da tummelten sich sage und schreibe 350.000 Produkte auf den DEC-Preislisten. Die Konsequenz: Dem Unternehmen beginnt ein Wasserkopf zu wachsen. AUein die Europa-Zentrale in Genf, Mitte der siebziger Jahre noch ein kleines Team von unter 50 Leuten, wird auf 600, später weit über 1000 Mitarbeiter aufgebläht. Die Bürokratie läuft aus dem Ruder: Eines Tages gibt es 23 Geschäftsbereiche, und die Europa-Manager müssen jede Woche eine Liste ausfüllen, in der sie ihre Arbeitszeit nach diesen 23 Sparten aufschlüsseln. Weil die Manager Besseres zu tun haben, füllen Sekretärinnen die Bogen nach eigenem Gutdünken aus. Statt mit den Bedürfnissen der Kunden beschäftigt sich DEC mit sich selbst.
PCs WAREN FÜR KEN OLSEN NUR LÄCHERLICHES SPIELZEUG
Vor lauter Freude über den eigenen Erfolg kümmert sich niemand um die neue Welle, die auf den Markt zurollt: die kleinen, billigen Rechner, die junge Gründer wie Steven Jobs zusammenschrauben. Für Ken Olsen sind die Apples und ähnliche Kleincomputer Spielzeug, das man nicht beachten muß. Als IBM das Spielzeug ernst nimmt und 1981 seinen ersten „Personal Computer“ auf den Markt wirft, zieht Digital nur widerwillig nach; die ersten Versuche im PC-Geschäft enden als klägliche Flops, nicht zuletzt, weil den mit der IBM-Konkurrenz nicht kompatiblen Geräten die Software fehlt. Daß dieses ein Problem sein könnte, hatten die hardware-besessenen DEC-Leute schlicht nicht bedacht: Ihre Kunden schrieben sich damals üblicherweise ihre Programme selbst.
Zur gleichen Zeit ignorieren Olsen & Co. eine Innovation, die für ihr Geschäft noch weit bedrohlicher werden sollte: die Workstations, technisch-wissenschaftliche Tischrechner für Ingenieure. Damit greifen neu gegründete Unternehmen wie Apollo und Sun Microsystems nach einem Marktsegment, das bis dahin fast vollständig unter DECs Kontrolle war.
Als Digital Mitte der achtziger Jahre mit eigenen Modellen nachzieht, macht wiederum Ken Olsens inzwischen berüchtigter Starrsinn den Vertriebsleuten einen Strich durch die Rechnung: Während sich auf dem Markt das Betriebssystem Unix als herstellerneutraler Standard etabliert, beharrt Ken auf einer hauseigenen Entwicklung, die er für überlegen hält. Normen sind für ihn der kleinste gemeinsame Nenner, also indiskutabel für einen Qualitätshersteller. „Standard-Computer“, läßt er sich vernehmen, „sind wie russische Trucks.“ Allein mit diesem Zitat verbaut Olsen auf Jahre hinaus seinem Unternehmen die Chance, vom Trend zu offenen Computersystemen zu profitieren.
Die nach wie vor heftige Nachfrage nach den Brot-und-Butter-Produkten der Vax-Baureihe übertüncht allerdings zunächst noch die Versäumnisse. Olsens Position ist während dieser Phase nie in Gefahr: Einen starken zweiten Mann hat er nie hochkommen lassen, und es gibt auch kein mächtiges Kontrollgremium, das nach einer Kurskorrektur rufen könnte. Das Board of Directors, geleitet vom mittlerweile 87jährigen Georges Doriot, ist nichts weiter als ein Ken-Freundeskreis, als der »Fortune«-Titel 1986 den Gründer endgültig sakrosankt macht. Ein Ex-Geschäftsführer: „DEC hatte eine Struktur, die sich angesichts des eingebauten Trägheitsmoments jeder Veränderung widersetzte.“
Die Organisation, die so erfolgreich war, als es darum ging, eine gefundene Marktnische optimal auszufüllen, ist schlicht ungeeignet, den Konzern neu zu positionieren. Jeder hat für sein eigenes Arbeitsgebiet die Veranrwortung, aber für alles außerhalb der bisherigen Arbeit gibt es nur Ken. Die Matrix-Struktur entpuppt sich als moderne Variante des alten „Divide et impera“-Prinzips. Olsen bleibt die uneingeschränkte Autorität. Kommen jemandem Zweifel an einer Entscheidung, genügt ein Satz, um ihn umzustimmen: „Ken wants it.“
Und niemand traut sich, dem starrköpfigen Olsen zu widersprechen. Zu oft hatte Ken Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft böse heruntergeputzt, wenn doch etwas schiefgegangen war. „Er konnte seine Leute richtig beißend zur Sau machen“, erinnert sich ein ehemaliger Geschäftsführer der deutschen DEC-Tochter. Ein Sündenbock läßt sich mit dieser Methode zwar immer finden. Doch sie ist denkbar ungeeignet, um Fehler zu vermeiden oder zumindest konstruktiv mit ihnen umzugehen, wie es Doriot empfahl.
Als es Olsens Mitstreitern Ende der achtziger Jahre doch noch gelingt, den Steuermann zur Kursänderung zu überreden, ist es zu spät, die Havarie zu vermeiden. Der Konzern hat sich beim Versuch, mit immer neuen Tätigkeitsfeldern zum Vollsortimenter zu werden, heillos verzettelt. Selbst gute Kunden können nur mit Mühe eine Strategie hinter den Produktankündigungen ahnen.
Da der Hauptumsatzträger Vax seinen Höhepunkt längst überschritten hat, muß dringend eine Technik her, mit der DEC wieder eine führende Position beanspruchen kann. Ein Team um den texanischen Chip-Spezialisten Robert Palmer macht sich an die Entwicklung eine neuartigen Mikroprozessors, der alles in den Schatten stellen soll, was die Konkurrenz von Intel bis Sun zu bieten hat. Doch während dieser „Alpha“-Chip heranreift, beginnen die Umsätze zu stagnieren, der Konzern fängt an, Geld zu verlieren – zunächst nur in den USA, dann weltweit. 1991 weist DEC ein Minus von 617 Millionen Dollar aus.
BEI DEN ERSTEN VERLUSTEN BRICHT PANIK AUS
Im Konzern, dessen Führungskräfte nie den Umgang mit Krisen trainieren konnten, bricht Panik aus. Auch langgediente Topmanager rudern heftig in die falsche Richtung – wie Europachef Pier Carlo Falotti, der Olsen mit dem Kauf der maroden Mannesmann-EDV-Tochter Kienzle beglückt. Die Controller bekommen erst Gelegenheit, die teure Neuerwerbung zu untersuchen, als es schon kein Zurück mehr gibt: Falotti hat im Schwarzwald einen Betrieb aufgetan, dessen Anlagen für DEC wertlos sind und dessen Firmenkultur sich mit der eigenen nicht verträgt.
Ken Olsen, der eine Firma immer geführt hat wie ein fürsorglicher Patriarch seine Familie, sieht erstmals keinen Ausweg, als aus betriebsbedingten Gründen Mitarbeiter zu entlassen. Er versucht sich an einer Umstrukturierung, die jedoch außer Unsicherheit in der Belegschaft und bei den Kunden nichts bewirkt.
Im Juli 1992 – das Geschäftsjahr ist soeben mit einem Verlust von 2,8 Milliarden Dollar bei einem Umsatz von 14 Milliarden Dollar zu Ende gegangen – verkündet ein resignierter Olsen vor einer Mitarbeiterversammlung seinen Rücktritt. „Ich bin gefeuert“, sagt der Boß nach einer Verwaltungsratssitzung, auf der er offensichtlich eindringlich gebeten worden ist, den Platz für den dynamischen Bob Palmer freizumachen.
Wie die Geschichte des Niedergangs weitergeht, ist schnell erzählt: Palmer, der absolute Antityp zum bescheidenen Olsen (er fährt Porsche, liebt teure Anzüge), stellt zwar die Digital-Systeme auf die tatsächlich beeindruckende Alpha-Technik um. Doch bei der Reorganisation des Konzerns macht er keine gute Figur: Vor allem im Vertrieb jagt eine Entlassungswelle die andere. Kunden werden immer wieder an neue Ansprechpartner verwiesen.
Eine mit Pomp verkündete Zusammenarbeit mit dem neuen Software-Superstar Bill Gates kommt vor allem dem Microsoft-Chef zugute, weil sie dessen unausgereiftes Großkunden-Betriebssystem Windows NT vor der Zeit salonfähig macht. Für den AlphaChip, der dem Softwaremarkt um Jahre voraus ist, gibt es kein plausibles Vermarktungskonzept. „Wozu brauche ich denn ein Auto“, zitiert das »Wall Street Journal« einen irritierten Kunden, „das 800 Stundenkilometer schafft?“
1996 ist Palmer klar, daß DEC als eigenständiges Unternehmen keine Überlebenschance hat. Eckhard Pfeiffer, der aus Deutschland stammende Chef des PC-Riesen Compaq, signalisiert diskret lnteresse an einem Deal. Ihm geht es vor allem um die renommierte Service-Mannschaft von DEC und um Zugang zur immer noch attraktiven Kundenbasis des Unternehmens. Zustande kommt der Handel erst im Januar 1998, nachdem Palmer – außer der Hälfte seiner 110000 Mitarbeiter – auch noch Geschäftsbereiche wie die Computernetzwerke abgestoßen und die Produktionsanlagen des Alpha-Chips an lntel verkauft hat.
Und Ken? Von Boxborough aus, einem Städtchen westlich von Boston, versucht er zu beweisen, daß seine Gegner Unrecht hatten.
Als Geldgeber und Geschäftsführer der Advanced Modular Solutions lnc. kämpft der Puritaner noch einmal für seine Überzeugung, der Computer sei nicht mehr als ein Arbeitsmittel. Auf Modular-Maschinen kann niemand während der Arbeitszeit mit dem Flugsimulator spielen; Softwareviren einzuschleppen ist ebenso ausgeschlossen wie Datenklau. Den Geräten fehlt der verführerische Schlitz, der Heerscharen von Gehaltsempfängern zum Sündigen am Arbeitsplatz animiert: das Diskettenlaufwerk.
Chefs, die Olsens Fürsorge zu schätzen wissen, sind bisher ebenso rar wie Angestellte, die ihren PC missen möchten. Modular ist ein sauberer, übersichtlicher Laden, aus dem nie ein Großkonzern werden wird. Kenneth Harry Olsen, 72, steht da, wo er vor 41 Jahren angefangen hatte. Er ist zu sich zurückgekehrt.
Erschienen in der Erstausgabe von Econy (01.98, 23. April 1998)
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