Balanced Scorecard
Managementmodell der Wirtschaftswissenschaftler Norton und Kaplan (USA), das in vielen großen Unternehmen zur Steuerung und Erfolgskontrolle diverser Unternehmensfunktionen genutzt wird. Dabei setzen sich einzelne Mitarbeiter oder ganze Abteilungen konkrete Ziele; deren Einhaltung wird in einem Soll-Ist-Vergleich aus mehreren Blickwinkeln evaluiert (z. B. Finanz- und Kundensicht). Der Trend bei Scorecard-Nutzern geht dahin, die übergeordneten Ziele in einer »Strategy Map« festzulegen. Die Unternehmenskommunikation gehörte übrigens ursprünglich nicht zu den explizit angepeilten Einsatzgebieten.
Communication Control Cockpit (CCC)
Die »Focal Scorecard«-Lösung des Mainzer PR-Wissenschaftlers Professor Lothar Rolke stellt den Imagewert des Unternehmens und die Pflege seiner Reputation in den Mittelpunkt. Rolke strebt nicht die Maximierung einzelner Wertgrößen an, sondern die »Optimierung der Wertbeziehungen«. Hierzu setzt er die aggregierten Imagewerte bei den verschiedenen Stakeholdern ins Verhältnis zum EVA und Kommunikationsetat und errechnet differenzierte Kennzahlen wie »Imagerendite«, »Kommunikationseffizienz« und »RoC« (Return on Communication). Aktuell entwickelt Rolke gemeinsam mit maassen + partner eine Software, die Unternehmen bei der Umsetzung des CCC unterstützen soll.
Communication Scorecard
Bezeichnung für eine an die Bedürfnisse und Besonderheiten der Unternehmenskommunikation angepassten Balanced Scorecard. Dieses Modell wird beispielsweise von der Agentur Hering Schuppener favorisiert. Es versucht das Potenzial ohnehin erhobener Daten (Medienresonanzanalysen, Meinungsumfragen) optimal auszuschöpfen und erfordert als Ausgangsbasis Arbeitshypothesen über Wirkungszusammenhänge, die im Laufe der Zeit iterativ verfeinert werden. Voraussetzung ist ein Konsens der Beteiligten (z. B. PR, IR) über die Arbeitshypothesen.
Corporate Communications Scorecard
Dieses ganzheitliche Scorecard-Modell schlägt der Stuttgarter Kommunikationsforscher und PR-Praktiker Ansgar Zerfaß vor – als Weiterentwicklung der »PR-/Communications Scorecard« aus dem Jahr 1997 von Fleisher/Mahaffy. Ausgangspunkt ist ein PR-Rahmenkonzept auf Basis der aktuellen Unternehmensstrategie; daraus leiten die Beteiligten strategische und operative PR-Maßnahmen ab, deren Erfolg sie regelmäßig messen. Im Vordergrund stehe die Optimierung der Steuerung, so Zerfaß, der die Methode als komplementär zu herkömmlichen Evaluationsmethoden beschreibt. Der Beitrag der PR zum Shareholder Value spielt in diesem Konzept im Vergleich zum Value Based Communications Management eine untergeordnete Rolle.
Communication Value System (CVS)
Von der GPRA entwickeltes Managementsystem für das wertorientierte Kommunikationscontrolling. Das CVS hat den Anspruch, den Wertschöpfungsfaktor Kommunikation ins bestehende Unternehmenssteuerungssystem zu integrieren, z. B. in die Balanced Scorecard oder das Value Based Management. Dabei wird versucht, aus betriebswirtschaftlicher Sicht (top-down) vorzugeben, was die Kornrnunikationsabteilung in Abstimmung mit anderen Beteiligten konkret tun muss, damit die unternehmerischen Ziele erreicht werden. Im Mittelpunkt steht hierbei die Erarbeitung wahrscheinlicher Ursache-Wirkungs-Ketten und geeigneter Indikatoren, an denen sich ihre Relevanz ablesen lässt. Als nächsten Entwicklungsschritt strebt die GPRA ein so genanntes Forward Chaining an, das die gesammelten Daten und Erfahrungen nutzt, um systematisch die Effizienz der PR zu optimieren. Der Verband vermarktet kein fertiges Produkt und entwickelt auch keine Software, sondern sieht dies als Domäne seiner Mitgliedsagenturen an.
Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG)
Als Berufsverband kümmert sich die DPRG in einem Arbeitskreis um »Kommunikation als Wertschöpfung«. Den Vorsitz hat Jörg Pfannenberg, Inhaber der Düsseldorfer PR-Beratung JP:PR. Die DPRG stellt kein eigenes Modell vor, sondern versteht sich nach eigenen Angaben als Moderator und Informationsplattform. Derzeit beschäftigt sich der Arbeitskreis mit der Aufbereitung von Referenzprojekten aus der Praxis und der Entwicklung von Kennzahlensysternen.
EVA, der
Kürzel für Economic Value-Added: Wertsteigerung, gemessen an einem risikolosen Investment am Kapitalmarkt. Nach Auffassung von Vertretern des Shareholder Value-Gedankens hat Unternehmenskommunikation nur Sinn, wenn sie mehr Rendite abwirft als eine festverzinsliche Anleihe.
Gesellschaft Public Relations Agenturen (GPRA)
Laut offizieller Selbstdarstellung stehen GPRA-Agenturen für ein Ziel: »Den Wertbeitrag von Kommunikation zum Unternehmenserfolg sichtbar zu erhöhen.« Ein Arbeitskreis des Verbandes hat zu diesem Zweck das Communication Value System entwickelt, das nun in ersten Pilotprojekten getestet werden soll; Ansprechpartner ist GPRA-Präsident Andreas Severin.
Intangible Assets (Intangibles)
Immaterielle, bislang nicht bilanzierbare Vermögenswerte wie Marken, Wissen, besondere Geschäftsprozesse, Software, Patente, Kundenloyalität, Vertrauen. Nach althergebrachten Bilanzierungsregeln konnten Intangibles nur in Ausnahmefällen aktiviert werden, etwa wenn ein Unternehmen aus einer Konkursmasse die Markenrechte des insolventen Betriebs aufkaufte. Auch wenn international der Trend zu einer liberaleren Gesetzgebung geht, hinkt diese doch der Realität hinterher: Der Anteil der Intangibles am Marktwert eines Unternehmens übersteigt heutzutage oft den des klassischen Anlagevermögens, in Extremfällen (z. B. Telefongesellschaft ohne eigenes physikalisches Leitungsnetz, erfolgreiche Werbeagentur) liegt er bei mehr als 90 Prozent. Die entscheidenden Wettbewerbsvorteile (oder Werttreiber) lassen sich heute meist auf Intangibles zurückführen, die in der Regel mit kommunikativen Prozessen verknüpft sind. Die Grenzen des Versuchs, in den Intangibles nach kommunikativen Werttreibern zu suchen, mag das Beispiel des Know-hows verdeutlichen, Ad-hoc-Pflichtmitteilungen so zu formulieren, dass sie sich optimal auf den Börsenkurs auswirken.
KPI (Key Performance Indicator)
Kennzahl, an der sich ablesen lässt, inwieweit ein gesetztes Ziel bzw. das theoretische Optimum erreicht oder ein Erfolgsfaktor ausgeschöpft wurde. In der klassischen Industrie wäre der Wirkungsgrad einer Maschine ein KPI.
Outcome
Ausgang, Ergebnis, Folge. Ebene der direkten Zielgruppenwirkung. Nehmen die Zielgruppen die Botschaften wahr, verstehen und behalten sie sie? Der Begriff soll verdeutlichen, dass die bloße Wahrnehmung z.B. eines Medienberichts noch nichts darüber aussagt, ob das kommunikative Ziel (Ebenen 3/4) erreicht wurde.
Outflow
Abfluss, Ablauf, Ausfluss; die Menge des herausfließenden Wassers. Im übertragenen Sinn die erwünschte strategische (Marktposition, Markenwert) und finanzielle (Ertrag, Ergebnis) Wirkung der Kommunikation. Der Kunde kauft das Produkt. Der Gewinn steigt. Welchen Beitrag hat die Kommunikation dazu geleistet?
Outgrowth
Wörtlich: Auswuchs, Überwuchs, Nebenerscheinung; zum Beispiel der frische Zweig, der aus dem Stumpf eines gefällten Baums sprießt. Ebene der indirekten Zielgruppenwirkung. In der Fachsprache ist diese Stufe erreicht, wenn die Information nicht nur wahrgenommen (z.B. gelesen) wird, sondern Einstellung und Verhalten des Lesers verändert.
Output
Ausstoß. Leistungsebene der Evaluation. Gemessen wird, inwieweit Informationen für die Zielgruppen überhaupt zugänglich und verständlich aufbereitet sind. Medienresonanzanalysen ermitteln beispielsweise die Reichweite unterschiedlicher Botschaften in der Berichterstattung.
Reputationskapital
Begriff, der die Tatsache auf den Punkt bringen soll, dass ein guter Leumund Geld wert ist und dass es auch ökonomisch Sinn hat, sein Licht nicht unter den Scheffel zu stellen. Als grenzwertig werden allerdings Versuche angesehen, ein »Reputationsmanagement« zu betreiben, das einen guten Ruf künstlich generiert, wo dafür die reale Basis fehlt.
Shareholder
eng!.: Aktionär; im deutschen Sprachraum praktisch nur verwendet im Zusammenhang mit dem Shareholder Value-Konzept.
Shareholder Value
1.) Börsen- oder Marktkapitalisierung, also das Produkt aus dem aktuellen Kurs und der Anzahl der an die Shareholder ausgegebenen Aktien eines börsennotierten Unternehmens.
2.) Management-Philosophie, die alle unternehmerischen Entscheidungen dem Ziel unterordnet, den Aktienkurs zu maximieren.
Strategy Map
Metapher für die »Landkarte«, in die das Management seine Strategie einzeichnet. In Strategy Maps, die insbesondere von den Scorecard-Erfindern Norton und Kaplan empfohlen werden, versuchen Unternehmen, Ursache-Wirkungs-Ketten zu visualisieren.
Value Link
Erstmals 1996 in Schweden verwendeter Begriff für Wertschöpfungsketten, die ihren Ursprung in der Kommunikation haben. Auch in den Arbeitsgruppen der beiden Kommunikationsverbände wird der Terminus als Synonym für die erkennbare Verbindung zwischen kommunikativen Handlungen und Unternehmenserfolg verwendet.
Value Based Management
Wertorientierte Unternehmensführung; weit verbreitete Management-Philosophie, die im Wesentlichen dem Shareholder Value-Konzept entspricht.
Value Based Communications Management (VBCoM)
Anwendung der Philosophie des Value Based Management auf die Unternehmenskommunikation, wie sie der Düsseldorfer PR-Berater Jörg Pfannenberg (DPRG) einsetzt. Im ersten Schritt müssen dafür die Value Links der Kommunikation zu den anderen Funktionen erkannt und in die Strategy Map des Unternehmens integriert werden. Im zweiten Schritt werden die KPIs für diese kommunikativen Werttreiber definiert und über angenommene finanzielle Multiplikatoren die Wertbeiträge geplant. Ziel ist die Integration des Kommunikationscontrollings ins Gesamtcontrolling des Unternehmens: Durch die »Planung und Steuerung aller Kommunikationsaktivitäten über eine einheitliche monetäre Spitzenkennzahl«, etwa den EVA, wird ermittelt, welche Kommunikationsaktivitäten einen Wertbeitrag leisten und damit den Shareholder Value steigern und welche nicht.
Werttreiber
Steuerbare Funktion in einem Unternehmen, der sich ein messbarer Beitrag zur Wertschöpfung zuordnen lässt. In der Diskussion über den potenziellen Wertschöpfungsbeitrag von Kommunikationsmaßnahmen nimmt die Identifizierung von Werttreibern derzeit eine zentrale Stellung ein, wobei zu unterscheiden ist zwischen allgemeingültigen Werttreibern und solchen, die nur für eine Branche oder gar nur für ein einziges Unternehmen relevant sind.
Aus “Profile”, dem Kundenmagazin von Observer Argus Media (heute Cision); Ausgabe 2 • 2005
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