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Wie korrupt sind wir?

Wird das Brot knapp, macht der Sänger Kompromisse. Er stimmt Lieder an, die er in guten Zeiten nicht über die Lippen gebracht hätte. Der Volksmund straft ihn dafür mit Verachtung: Wer ertappt wird, dass er des Brot isst, wes Lied er singt, der ist unten durch, ist als korrumpiert entlarvt und damit bestenfalls irrelevant. Aber ist es wirklich so simpel? Ist der Journalist, der in der Unternehmenskommunikation einen Markt entdeckt, ein gewissenloses Mietmaul? Welche Alternativen hätte er überhaupt? Sind nicht Medienunternehmen viel schlimmer, die in der Wirtschaftsflaute ihre freien Mitarbeiter ebenso wie ihre ethischen Prinzipien über Bord werfen? Der Konsens über die journalistische Berufsmoral gerät ins Wanken. Dabei sind auch die alten Fragen nach wie vor aktuell: Verführt die Nähe zu den Wichtigen und Mächtigen zu verzerrter Wahrnehmung? Ist, wie manche meinen, schon die Frage nach einem Presserabatt verwerfliche Anbiederung, oder kommt es auf die Umstände an? In einer Zeit, in der einzelne Kollegen und ganze Medien – nur bedingt freiwillig – zu Grenzgängern werden, muss sich der Journalismus der Frage stellen: Wie korrupt sind wir?

 

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Die Übergänge zwischen Programm und Reklame weichen auf

Ein deutscher Autohersteller präsentiert den Nachfolger eines umsatzträchtigen Modells. Das gibt für mehrere Ressorts etwas her: Lokalreporter berichten über gesicherte Arbeitsplätze, Börsenredakteure kommentieren die Auswirkungen auf den Aktienkurs, Fachjournalisten rezensieren die Fahrleistungen. Beim aktuellen Fünfer aus München kam etwas Neues hinzu. Zwölf Fernsehrninuten Nonstop-Jubel-BMW-TV bekamen die Zuschauer von Sat.1 und Prosieben serviert – von einer Journalistin, der Bild-Firstlady Katja Kessler.

Inszeniert war das Opus wie ein Yellow-Bericht von einem gesellschaftlichen Ereignis – vom Glamourfaktor her nicht direkt Oscar-Verleihung, eher Bayerischer Fernsehpreis. So weit, so zweifelhaft. Nun handelte es sich um eine Dauerwerbesendung, und dieses Genre ist nach den Landes-Mediengesetzen an sich legal, ebenso wie es nicht strafbar ist, Journalisten vor den Karren der Werbung zu spannen: Darf Günther Jauch bei RTL und SKL seine Krombacher Geld-Quelle sprudeln lassen, kann Kessler bei der konkurrierenden Senderfamilie weißblaue Karossen öffentlich toll finden.

Zum Eklat kam es dennoch. Die Manager des zu dieser Zeit noch zur Kirchschen Konkursmasse gehörenden TV-Konzerns Prosiebensateinsmedia AG hatten sich von ihrem Kunden überreden lassen, statt des unansehnlich amtsdeutschen Schriftzugs „Dauerwerbesendung“ das trendig-adrette Kunstwort „Infomercial“ einzublenden, einen Terminus technicus, der den durchschnittlichen deutschen Zuschauer kaum verschrecken dürfte.

Premiere eines gewollten Missverständnisses

„Mit dieser Premiere“, klärte die FAZ ihre Leser auf, „spekuliert der Autohersteller offenbar darauf, daß sie vom Publikum im weitesten Sinne als redaktioneller Beitrag mißverstanden wird.“ Da die Chefs der Landesmedienanstalten solche Missverständnisse in ihrem Hoheitsbereich nicht sehr schätzen, schritten sie ein: Anfang September sollen die Medienräte in Berlin und Mainz entscheiden, wie der Fauxpas geahndet wird; sie dürfen ein Bußgeld verhängen, den unrechtmäßig erzielten Umsatz einziehen und/oder die Ausstrahlung einer Rüge erzwingen.

Dass ein Fall von versuchter Zuschauertäuschung derartige Wellen schlägt, ist selten. Vergleichbare – und schlimmere – Unsitten sind alltäglich, die Aufregung darüber hält sich in Grenzen. Knapp 15 Prozent des Werbeumsatzes auf dem deutschen Fernsehmarkt entfielen auf Sonderwerbeformen, verriet Andrea Malgara, Marketingdirektor beim TV-Vermarkter Seven One Media, im Juni auf den Nürnberger Lokalrundfunktagen. Bei Lokal-TV-Sendern seien es eher 40 Prozent, hat Bianca Bauer-Stadler von der Neuen Welle Bayern recherchiert.

Gewinnspiele, werbliche Unterhaltungsformate, Infomercials oder Sponsoring – dieses Repertoire nicht-konventioneller Reklame durchdringt längst auch die Programme öffentlich-rechtlicher Sender. Da kooperiert die Hörfunkwelle SWR3 ganz un-heimlich mit Daimler Chrysler und dem Hockenheimring, oder sie verdingt sich zum Wohle der Musikwirtschaft als Konzertveranstalter mit eigenem reichweitenstarken PR-Radio, das seine Großevents bis hinein in die Verkehrsansagen und Wetterberichte pusht. Monatelang machten sich L’tur und Lufthansa als Finanziers der Gewinnspielchen „Elch & weg“ und „Expedition Elch“ im Programm breit; die Gewinner mussten sich hernach von den Moderatoren ausfragen lassen – Nichtigkeiten auf dem Niveau von Big-Brother-Interviews. Die gnadenlos ulkige Frühsendung heißt Morningshow (sic!), wird von dem moderierenden Kleinkünstler-Duo Wirbitzky & Zeus zelebriert wie eine perfide Realsatire auf den traditionellen, belehrenden Hörfunk-Journalismus (,,Alles, was Sie heute morgen wissen müssen, von Bertram Quadt“) und besetzt das Branchenvokabular mit ganz neuen Bedeutungen: Ist es heiß, verteilen „Reporter“ der Anstalt kostenlos Nestle-Eis an Passanten und „berichten“ darüber.

Montag gerettet, Programmauftrag kaputt

Als Gratis-Gelatieri locken auch Bayern 3-Redakteure ihre Fans aus dem Häuschen. Dem notorisch hallodrigen Gastwirt Alfons Schuhbeck bieten sie breiten Raum fürs Selbstmarketing (seine Promi-Kollegen Eckart Witzigmann, Paula Bosch und Gerhard Meir haben dafür das SZ Magazin). Da wird der Wortdrechsler Willi Astor als Dauergast ins Programm gehoben, nachdem er monatelang die B3-Hörer ungefragt dorthin geschickt hatte, „wo das Möbel haust“ – worüber sich wiederum ein Friedberger Sofa-Filialist ähnlich freut wie Hans Riegel jr. in Bonn, wenn Gottschalk bei „Wetten dass?“ den Gästen Goldbärchen aufdrängt. Und bei Ottis Schlachthof warten die Zuschauer regelrecht darauf, dass der Gastgeber seine Moderation mit „mehr sog i ned“ beschließt oder sich endlich ein Brathiendl ((Anspielung auf den damaligen Möbelhänder Hiendl, der jetzt XXXLutz heißt; Anm. ujf)) bestellt.

Den Wettbewerb mit den Privaten trägt Bayern 3 gerne über Gewinnspiele wie „Lebenslänglich“ aus, von denen sich die Sponsoren wohl nicht ganz ohne Grund mehr Aufmerksamkeit versprechen als von gewöhnlichen Spots. Und wenn bei den Kaltenberger Ritterfestspielen des Brau-Prinzen Luitpold die Bayern 3-Plaudertasche Roman Röll alias Merlin den Gaststar gibt, fragt sich kaum noch jemand, warum im redaktionellen Wortanteil so viel über des Kollegen Nebenjob geredet wird, stets unter pflichtschuldigster Erwähnung der Wittelsbacher Biermarke Kaltenberg.

Was Seiner Königlichen Hoheit recht ist, finden Bayerns Handwerker Händler billig: Nur zu gern lassen sie sich von den Montagsrettern mit den zwei linken Händen bei der Arbeit behindern. Hauptsache, sie kommen brettlbreit und garantiert positiv ins Radio, gar lustig wird’s alleweil. Selbst wer offensichtliche Marketing-Gegengeschäfte eines Brauherrn und Bayernprinzen mit den Pflichten eines gebührenfinanzierten Senders für unvereinbar hält, kommt bei den Montagsrettern ins Grübeln. Nicht das Geringste deutet daraufhin, dass hier gekungelt, geschoben oder geschummelt wird. Jeder bayerische Betrieb kann sich übers Web bewerben. Wer gewinnt, ist für einen Montag Mittelpunkt seiner kleinen Welt: der Bootsverleiher in Gößweinstein und der Metzger in Lenggries, die Mitarbeiter der Deutschen Bahn oder der BP-Tankstelle in Wolnzach ebenso wie der Betreiber einer Kartbahn in Ampfing. Der gute BR … er verschenkt ein paar Stunden PR!

Freiwillige, kostenlose Öffentlichkeitsarbeit, für wen auch immer, gehört zwar nicht zum Programmauftrag der ARD-Anstalten. Klassische Kriterien für Korruption greifen jedoch auch nicht – dazu würde Vorteilsnahme gehören. Die Montagsretter sind einfach nur nett zu den Menschen. Um Bestechung geht es trotzdem: Die sympathischen jungen Leute von B3 bestechen die Hörer – mit Eiskrem in blau und grün, den Hausfarben ihrer Welle; mit frisch gebackenen Roman-Röll-chen; mit montäglicher Gratis-PR. So schließt sich der Kreis doch noch: Die Nettigkeiten sorgen fUr Quote, gute Quoten sichern Werbeerlöse – und siehe da, kommerzielle Interessen rangieren vor journalistischen. Gehört zu werden wird zum Selbstzweck, der Inhalt zur Nebensache. Man lässt sich korrumpieren vom Applaus: Das Gewissen bleibt rein, denn das Publikum scheint zufrieden. Welche Gefahr in diesem Trend zum leicht konsumierbaren, anspruchsarmen Weichspüler-Content liegt, wird bisher vor allem auf Fachtagungen debattiert.

„Dass der Volontär in eine publizistische Welt hineinschreibt, die das Wort von der integrierten Kommunikation erfunden hat“, treibt beispielsweise den Düsseldorfer Medien-Fachjournalisten und Dozenten Fritz Wolf um. „Die vornehm technokratische Sprachform lässt ja kaum erkennen, was sie bezeichnet“, tadelte Wolf kurz vor Weihnachten 2002 auf dem Institutstag des Bildungszentrums Haus Busch, „dass nämlich die Grenzen zwischen Journalismus und product placement, zwischen Kommunikation und Konsumtion, absichtsvoll verwischt werden.“ Die Attacke galt dem Holtzbrinck-Manager Michael Grabner, von dem aus dem Print-Gipfel der vorigen Medientage das Zitat überliefert ist, die Grenze zwischen Redaktion und Werbung sei nicht mehr zeitgemäß.

Redaktionsmanager zum Anzeigenappell

Dass ein Zeitungsverleger so etwas ausspricht, war voriges Jahr noch unerhört. Insgeheim hängen dieser Ansicht jedoch schon viele Manager in der (sic!) „Medienindustrie“ an. Diese versuchten „ihre Kriterien aus anderen Industriezweigen eins zu eins auf die Medienunternehmen zu übertragen“, klagte Freimut Duve, Medienbeauftragter der OSZE, kürzlich im Tagesspiegel. Dies führe häufig dazu, „dass die journalistische Seite des Unternehmens hinten runterzufallen droht. Es gibt also immer weniger Einfluss der Journalisten, auch der Chefredakteure.“

Die Chef-Redakteure, denen Duve mehr Einfluss gönnen würde, sind eine bedrohte Art. Konnten sie ihren Managerpflichten gegenüber der Verlagsleitung früher dadurch genügen, dass sie ihren Servus unter Werbebriefe an potentielle Abonnenten setzten, gehört zur Job Description in großen Häusern längst die „Präsentation“ des Blattes
vor „Media-Entscheidern“ – vor jenen Leuten also, die im Auftrag der großen Werbetreibenden lebenswichtige Anzeigenbudgets gewähren. Wer eine solche Roadshow bestreitet, muss fit sein im Vokabular der Anzeigenverkäufer, muss sein „Produkt“ – definiert als die Bereitschaft seiner Leser, Anzeigen zu beachten – den Kunden schmackhaft machen. Die Qualität der Texte oder gar der Recherchen gilt eher nicht als überzeugendes Verkaufsargument. Diese Redaktionsmanager sind genau das, was nach Freimut Duves Ansicht das Unwort  Medienvertreter ausdrückt: Handelsvertreter der Medienbranche.

TV-Programme attraktiv für die Werbekunden

Wer seine journalistische Naivität vollends abstreifen will, braucht nur bei den Münchner Medientagen die Diskussionsforen mit den kaufmännischen Themen zu besuchen. Da kann er lernen, wie regionale TV-Stationen wirtschaftlicher werden: indem sie über das Web-Portal einer Industriefilm-Produktionsfirma „broadcastfähiges
und verschlagwortetes Videomaterial zu internationalen Themen“ ordern und „das Programm kostengünstig mit hochwertigem Content füllen und damit die Attraktivität des Programms auch für Werbekunden erhöhen“, wie es in einer Pressenotiz von den Lokalrundfunktagen heißt.

Mit hoher Wahrscheinlichkeit stammt dieser „hochwertige Content“ von journalistischen Profis, die mangels guter Jobs bei den Sendern die Seite gewechselt haben, so wie auch im Print-Bereich viele freie Journalisten nur noch deshalb ein Auskommen haben, weil sie sich Auftraggeber in der Wirtschaft gesucht haben. Auf den  Lokalrundfunktagen mahnte der BJV-Vorsitzende Wolfgang Stöckel, bei aller Freude über neue Journalistenarbeitsplätze dürfe der Zuschauer nicht außer acht gelassen werden. Der Rundfunkstaatsvertrag verbiete die Einflussnahme der Werbenden auf die Programmgestaltung und damit eine Irreführung der Zuschauer.

Dass gegen dieses Verbot permanent und mit zunehmender Chuzpe verstoßen wird, ist unter Programmmachern und PR-Leuten ein offenes Geheimnis. Als harmlos gilt es inzwischen, wenn kostenbewusste Redakteure freundliche Pressesprecher um „Sachleistungen“ bitten – man lässt sich lieber auf Product Placement ein, als Geld für neutrale Requisiten auszugeben.

Weniger „harmlose“ Fälle dringen nur selten ans Tageslicht – so im Jahr 1999, als die ARD-Sendung Plusminus eine Produktionsfirma bloßstellte, die Unternehmen gegen Bares ins TV gehievt hatte. Selbstverständlich handelte es sich um einen Privatsender. Bei der Tagung des Verbandes der Medizin-Journalisten (VDMJ) im Juni 2002 in Berlin plauderte der Seeheimer PR-Agent Thomas Postina aus dem Nähkästchen: „In manchen Ratgebersendungen läuft ohne Geld nichts. Wer dort ein interessantes medizinisches Thema vorschlägt, dem wird in manchen Fällen mit entwaffnender Offenheit – wenn auch nur mündlich – mitgeteilt, welcher Produktionskostenzuschuss erwartet wird oder welche Agentur die Themen für den Sender aufbereitet.“ „Manchen“ ist das Codewort, das die Whistleblower schützt. Nur unter 3 erfährt man Konkretes von Sendungen, die in öffentlich-rechtlichen Kanälen laufen. „Ins Programm einkaufen kann ich mich eigentlich bei jedem Sender“, behauptet einer, der es wissen muss. Ross und Reiter zu nennen, kann sich niemand leisten in diesem verschwiegenen Geschäft – Ende der Karriere!

Zuschauertäuschung für erträgliche GEZ-Gebühren

Das, was jeder sieht, verrät jedoch schon Einiges über den Gesinnungswandel in den Führungsetagen der öffentlich-
rechtlichen „Unternehmen“, die allesamt schamhaft die Bezeichnung „Anstalt“ aus ihrem Wortschatz gestrichen haben. Als der Focus das ZDF angriff, weil die Website von Leute heute arglose Surfer auf die Seiten der Parfümerie Douglas dirigiert, wurde ZDF-Sprecher Walter Kehr patzig. „Solche Verwertungserlöse“, konstruierte er einen Nutzen
für den Zuschauer, „führen dazu, dass die Rundfunkgebühren einigermaßen erträglich gehalten werden.“

 

Aus dem BJVreport 4/2003

 

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Outsourcing: Wenn es die Spezialisten billiger und besser machen

Viele Unternehmen erledigen nicht strategische Aufgaben noch selbst. Die Übertragung ganzer Geschäftsprozesse an Dienstleister hilft, im Kerngeschäft wettbewerbsfähiger zu werden.

Manches Unternehmen könnte viel Geld sparen, wenn seine Mitarbeiter etwas weniger kostenbewusst wären. Je mehr Mühe sie sich geben, im Interesse der Firma günstig einzukaufen, desto teurer kann es werden. Denn der Chef hat nachher einen kostspieligen Prozess am Hals, den ihm kein Rechtsanwalt der Welt ersparen kann. Die Sorte Prozess, um die es geht, findet freilich nicht vor dem Kadi statt, sondern im Betrieb, und nennt sich Beschaffung, Procurement, Einkauf: ein “Geschäftsprozess”, jener Rattenschwanz an unsichtbaren Arbeitsschritten, den ein scheinbar simpler Vorgang oft nach sich zieht. Bestellung, Wareneingangskontrolle, Rechnungseingang, Zahlung. “Der Kauf eines einfachen Papierkorbs kann Verwaltungskosten von 100 Euro nach sich ziehen”, warnt Thomas Holz, Experte für Beschaffungslösungen und elektronische Marktplätze bei T-Systems in Frankfurt.

Diese Art von Prozesskosten – jahrzehntelang als fast gottgegebener “Overhead” hingenommen – gilt heute als größte brach liegende Produktivitätsreserve. Zwar hatte der US-Management-Guru Michael Hammer schon vor zehn Jahren zu einem ingenieursmäßigen Umbau ineffizienter Geschäftsprozesse geraten. „Outsourcing: Wenn es die Spezialisten billiger und besser machen“ weiterlesen

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Michael Hammer: „No pain, no gain“

Interview mit Michael Hammer über Business Process Management

Dr. Hammer, vor fast zehn Jahren haben Sie und James A. Champy ein „Manifest für eine Revolution“ aufgestellt – so der Untertitel Ihres Bestsellers „Business Reengineering“. Die Revolution, die kurz darauf ausbrach, wirkte jedoch wie ein surrealistisches Experiment und nannte sich New Economy.

Was wir in den späten Neunzigern sahen, war ein Irrweg in der Wirtschaftsgeschichte: eine Periode, in der sich Verbraucher, Unternehmen und Investoren gleichermagen in eine Fantasiewelt davontragen ließen. Es war ein sich selbst verstärkender Kreislauf. Verbraucher lebten weit über ihre Verhältnisse, beflügelt von den nimmer endenden Wertsteigerungen ihrer Aktien und Immobilien; daraufhin blähten Unternehmen ihre Kapazitäten auf und liefen hirnlosen Konzepten hinterher, die sich vor allem ums Internet drehten. Investoren verloren den Blick für den wahren Wert von Unternehmen und zahlten extravagante Preise für Aktien von Firmen, die auf der Wachstumswelle ritten.

Was haben Sie gedacht, als Sie merkten, dass so viele Entscheidungsträger das Einmaleins der Betriebswirtschaft zusehends bedeutungslos fanden?

So ein Kreislauf ist grundsätzlich instabil und auf lange Sicht nicht durchzuhalten. Irgendwann kommt die Realität ans Licht, und dann kracht das ganze System zusammen. Es wird wohl noch eine Weile dauern, bis unsere Wirtschaft wieder auf Normalmaß geschrumpft ist. Je wilder die Party, desto schlimmer der Kater. In der wirtschaft- lichen Blase der späten Neunziger hielten viele Firmenlenker es für unnötig, die Grundlagen der Wirtschaft zu beachten. Sie verdienten ja auch so ganz leicht Geld. Jetzt bezahlen sie den Preis dafür…

… und die Vernunft kehrt zurück.

Die zentrale Idee des Business Reengineering – Geschäftsprozesse von vorne bis hinten neu zu durchdenken, um Ballast an Zeit und Kosten aus Betriebsabläufen zu eliminieren – ist jedenfalls wieder en vogue. Process Redesign steht überall auf der Tagesordnung; die Unternehmen machen dort weiter, wo viele von ihnen 1997 aufgehört hahen. Und die treihende Kraft hinter der Renaissance des Reengineering ist die Macht des Kunden. Fast jede Branche hat sich Überkapazitäten geschaffen. Die Untemehmen stecken in einer Falle aus Inflation und Deflation: Die Rohmaterialien werden immer teurer, die Preise der Fertigprodukte sinken. Die Kunden nehmen Preiserhöhungen und Serviceverschlechterungen einfach nicht mehr hin. Der einzige Ausweg besteht darin, mit neuem Eifer nach Innovationen im Betriebsablauf zu suchen.

In Ihrem neuen Buch „Business Back to Basics“ vertreten Sie den Standpunkt, dass Kahlschläge zur Kostensenkung nicht zur heutigen „Customer Economy“ passen. Innovationen müssten demnach die Bereitschaft der Kunden steigern, bessere Produkte und Dienstleistungen zu kaufen und womöglich sogar mehr Geld dafür zu bezahlen. Wie kann Process Redesign denn einer Firma helfen, nicht einfach unproduktive Arbeiten abzuschaffen, sondern vor allem dem Kunden Gutes zu tun?

Innovation heißt, Arbeitsmethoden zu finden, die bei geringeren Kosten den Nutzen für den Kunden erhöhen. Das können neue Ansätze für die Auftragsabwicklung sein wie bei Dell, solche für Einkauf und Bestandsmanagement wie bei Walmart, für die Produktentwicklung wie bei lBM oder für den Kundendienst wie bei Pratt & Whitney. In jedem dieser Fälle war es eine völlig neue Herangehensweise, mittels derer Abläufe, die zur Wertschöpfung nichts beitrugen, eliminiert wurden – was zu herausragender Performance führte. Diese Beispiele zeigen, dass niedrige Kosten nicht zwingend mit Abstrichen bei der Kundenzufriedenheit erkauft werden müssen. So hat der große Lebensmittelhersteller General Mills mit einem Redesign seiner Logistik erreicht, dass der Anteil der unverzüglich ausgeführten Bestellungen gestiegen ist, bei gleichzeitig sinkenden Lagerbeständen. Bisher hatte man angenommen, eine Verbesserung auf der einen Seite bedinge eine Verschlechterung auf der anderen. Indem man dies aber mit einem innovativen Prozess angeht – in diesem Fall einem, der die Produktionsplanung nicht mehr auf Absatzprognosen stützte, sondern auf die tatsächliche Nachfrage – konnte sich General Mills sozusagen den Pelz waschen, ohne nass zu werden. IBM konnte den Produktentwicklungszyklus um 75 Prozent reduzieren. Bei rund 45 Prozent niedrigeren Kosten und einer um ein Viertel höheren Zufriedenheit der Kunden mit neuen Produkten. Gegen Kosten hilft also kein Kahlschlag, sondern eine Planung, die sie gar nicht erst anfallen lässt. Wenn das gelingt, verbessern sich Geschwindigkeit und Qualität gleichermaßen. Und der Kunde ist glücklicher.

Gelingt das denn wirklich? Von der Erkenntnis, dass Zeit tatsächlich Geld ist, bis zum Umkrempeln des eigenen Managementstils ist es ein langer Weg. Eine Studie über die Einführung von Wissensmanagement in deutschen Firmen ergab, dass große Konzerne neue Prozesse, welche die persönliche Macht bestimmter Manager gefährden könnten, ziemlich behutsam angehen. Weichen Anreiz hat ein Manager, durch Optimierung seiner Geschäftsprozesse zu offenbaren, wie unproduktiv seine Abteilung bisher war?

Nennenswerte Verhesserungen bei der Performance eines Unternehmens sind zwangsläufig mit organisatorischen Umwälzungen verbunden. „No pain, no gain“, heißt es in den USA – ohne Schweiß und Schmerzen kein Preis. Prozessorientierte Neuerungen verändern stets die Rolle von Managern. Schließlich halten sich Prozesse nicht an Funktionsgrenzen. Oder, wie ein Top-Manager mal gesagt hat: „Wenn einer meiner Manager sagt, er mag keine Prozesse, heißt das nur, dass er seine Macht nicht mit jemand anderem teilen will.“ Prozesse zu verbessern, verlangt den Managern ab, dass sie lernen, miteinander zusammenzuarbeiten, und dass sie sich auf Kunden und aufs gesamte Unternehmen konzentrieren – nicht auf ihre eigene Abteilung. Deshalb ist es entscheidend, dass sich die obersten Führungskräfte selbst an die Spitze des Wandels stellen. Die ranghöchsten Manager müssen ihren Untergebenen klarmachen, dass Process Redesign von essenzieller Bedeutung fürs Unternehmen ist und dass es auf jeden Fall fortgesetzt wird. Diejenigen, die das zu blockieren versuchen, gefährden sich selbst. Allerdings sollten die Vergütungssysteme für Manager dahingehend überarbeitet werden, dass diejenigen helohnt werden, die die Performance des gesamten Prozesses und damit des ganzen Unternehmens voranbringen – nicht diejenigen, die nur an den Erfolg der eigenen Abteilung denken. Durch aktive Beteiligung, stetige Kommunikation und absolute Identifikation mit dem gemeinsamen Ziel können Vorstände ihre Manager motivieren, ihren Teil zur Veränderung der Prozesse beizutragen, selbst wenn es deren kurzfristigem Eigeninteresse scheinbar widerspricht.

Und wer soll den Anfang machen? Nicht jeder Chef erkennt sofort, was ihm die Prozessoptimierung bringt.

Generell gibt es keinen Ersatz für Führungsstärke. Einige Chefs schaffen es selbst, nicht nur ein Verständnis für den Prozess-Einsatz zu entwickeln, sondern sich auch voll dahinter zu stellen. Für gewöhnlich ist es jemand etwas weiter unten in der Hierarchie, der als Katalysator wirkt und die Unternehmensführung überzeugt, dass dies der richtige Weg ist. Der Katalysator muss erkläen, was Prozesse überhaupt sind. Dann muss er seine Bosse mit den Führungskräften anderer Unternehmen zusammenbringen, die mit Prozessen gute Erfahrungen gemacht haben, und manchmal muss er ein kleines Vorzeigeprojekt aufsetzen, das zeigt, class auch in seiner Firma Prozessverbesserungen funktionieren. Solch einen Katalysator findet man auf jeder Ebene der Firma, aber es muss jemand sein, dessen oberstes Anliegen das Wohl der ganzen Firma ist und der Glaubwürdigkeit genießt.

Wie sehen Sie in diesem Zusammenhang die Rolle externer Berater?

Sie können hilfreich sein, aber normalerweise nicht in die Rolle des Katalysators schlüpfen.

In der vernetzten Wirtschaft von heute müssen prozessorientierte und traditionelle Betriebe im Echtzeit-Modus miteinander arbeiten. Heißt das, dass der Vorreiter den Langsamen mitzieht? Oder diktiert der stärkere Geschäftspartner dem schwächeren, was er zu tun hat, um im Geschäft zu bleiben?

Nach meiner Erfahrung erwarten starke prozessorientierte Unternehmen früher oder später, dass ihre Zulieferer ebenfalls ihre Prozesse optimieren, und zwar nicht nur, um ihre eigene Performance zu steigern, sondern auch um die Prozesse beider Firmen miteinander zu verknüpfen. Bis dahin kann die Kundenfirma von ihren eigenen Arbeiten am Prozess profitieren, aber diese Vorteile wachsen substanziell, wenn die Prozesse über Firmen- und Funktionsgrenzen hinweg integriert werden.

Das klingt überzeugend, hat aber einen großen Nachteil – jedenfalls aus Sicht von Vorständen, die nur aufs Quartalsergebnis schielen: Die Veränderungen haben keinen unmittelbaren Effekt auf den Aktienkurs. Sie brauchen Zeit, sich zu entwickeln. Was raten Sie den Katalysatoren, die ihre Chefs überzeugen wollen, aktiv zu werden?

 

Auf diese Frage habe ich zwei Antworten.

Erstens: Prozessbasierte Veränderung ist zwar eine langfristige Anstrengung, die in der Tat Jahre braucht, doch sie kann – und muss – so gemanagt werden, dass sie schnell erste Ergebnisse zeitigt. Wenn nicht in einem Quartal, so doch in zwei oder drei. Programme, die Jahre brauchen, bis sie sich überhaupt irgendwie auszah len, sind von vornherein zum Scheitern verurteilt. Angesichts der bevorstehenden Veränderungen werden Organisationen ängstlich, und es macht sich Zweifel breit, ob sich die versprochenen Resultate jemals einstellen werden. Unterdessen lassen sich die Führungskräfte durch andere Aufgaben ablenken. Darum ist es unabdingbar, neue Prozesse schrittweise einzuführen. Jeder einzelne dieser Schritte muss in sechs bis neun Monaten zu bewältigen sein und signifikante, vor allem auch messbare Verbesserungen des Betriebsablaufs bewirken. Mit dieser Einführungsstrategie sollten sich sogar relativ kurzfristig orientierte Führungskräfte abfinden können. So ein Programm wird, wenn man denn alles richtig macht, fast zum Selbstläufer. Die Ergebnisse der ersten Schritte bilden die Grundlage für die weiteren.

Teil zwei meiner Antwort: Wenn wir in den letzten zwei Jahren irgendetwas gelernt haben, dann ist es doch, dass die Zeit des Quartalsdenkens im Management vorüber ist. Die Fixierung auf kurzfristige Ergebnisse war schließlich, was die Skandale bei Enron, WorldCom und dem Rest möglich gemacht hat. Die Führer wirklich erfolgreicher Firmen tun das, was langfristig richtig ist, ohne den Quartalsergebnissen ungebührliche Beachtung zu schenken. Wer anderes tut, belastet den realen Wert seines Unternehmens zu Gunsten kurzfristiger und vorübergehender Vorteile mit einer schweren Hypothek.

In der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Partnern müssen heute die Schnittstellen oft sehr aufwändig gemanagt werden. Wenn die Beteiligten ihre Daten austauschen und besser kooperieren würden, könnte viel Zeit gespart werden. Stichwort: Real-Time Management. Worauf kommt es bei der Gestaltung von unternehmensübergreifenden Prozessketten an? Wie werden Collaboration und RTE zum Erfolg?

Es ist ein weit verbreiteter Irrtum, ohne volle technische Unterstützung gebe es keine Verbesserungen von Geschäftsprozessen innerhalb eines Unternehmens oder über Firmengrenzen hinweg. Ganz im Gegenteil: Technik kann die Performance neuer Process Designs steigern. Diese zu implementieren, bedeutet aber keineswegs, sich der Technik untertan zu machen. Der Schlüssel zum Etablieren firmenübergreifender Prozessketten liegt darin, sich mit Geschäftspartnern – Kunden wie Lieferanten – zusammenzutun und den gesamten Prozess von vorne bis hinten zu überdenken. Wenn Informationen auf beiden Sei ten der Firmengrenze benötigt werden und es noch keine Schnittstellen zwischen den Systemen gibt, tun es zur Not auch EDI oder gelegentliche Dateiübertragungen. In Unternehmen, die ihre Abläufe verbessern müssen, soll es immer schnell gehen, und der Mangel an Schnittstellen und andere lnfrastrukturprobleme sollten nicht als Entschuldigung herhalten oder als Hindernis angesehen werden.

Keine Zukunft für Alphatiere

Michael Hammer plagt das schlechte Gewissen. Eine Lawine habe er losgetreten, meint der Autor des 1993 erschienenen Weltbestsellers „Business Reengineering“ (Auflage: über zwei Millionen Exemplare), eine Lawine von Management-Ratgebern, von denen viele der Welt besser erspart geblieben wären. Als Sühne für dieses unabsichtliche Vergehen hat Hammer wiederum ein Buch geschrieben, dessen deutsche Fassung unter dem englischen Titel“ Business back to Basics“ im Econ-Verlag erschienen ist. Darin seziert der frühere Informatik-Dozent am Massachusetts Institute of Technology die Betriebsabläufe in Unternehmen verschiedener Branchen. Hammers Kernthese: In der „Customer Economy“ ist nur erfolgreich, wer seine Geschäftsprozesse konsequent auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichtet. Anhand konkreter Beispiele zeigt der Autor, wie sich Manager manchmal selbst oder einander im Weg stehen und wie sie mit etwas Nachdenken Qualität und Service verbessern und gleichzeitig Kosten senken können.

 

Michael Hammer

Business back to Basics

Die 9-Punkte-Strategie für den Unternehmenserfolg

Econ-Verlag, München 2002, 320 Seiten, 29 Euro, ISBN 3-430-13908-2

 

aus: Scheer Magazin 2-2003

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Funkstille für Datenschnüffler

Schneller Informationsfluss ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Unternehmen ermöglichen ihren Mitarbeitern via Notebook und Funkmodem Zugriff aufs Firmennetz, um sie immer und überall auf dem Laufenden zu halten. Oft sind es hochsensible Informationen, die da von unterwegs abgerufen werden. Experten raten: Nur eine vom Top-Management getragene Sicherheitskultur schützt Firmen davor, dass ihre Daten in die falschen Hände geraten.

In dem Café am Potsdamer Platz in Berlin-Mitte liegt mehr in der Luft als der Duft von frischem Kaffee. Claudia Eckert braucht nicht lange, um es zu beweisen. Die Darmstädter Informatik-Professorin gibt einige Befehle in ihren PDA ein, der mit einer 2,4-Gigahertz-Antenne versehen ist. Binnen weniger Sekunden erscheinen auf dem Bildschirm geheimnisvoller Buchstabenwirrwarr und diffuse Zahlenreihen: Frau Professorin hat mal eben die Zugangsdaten aller schnurlosen Computernetze der näheren Umgebung aus der Luft gefischt. Ihr Experiment sei eine Kleinigkeit, sagt Claudia Eckert, die neben ihrer Uni-Tätigkeit in Darmstadt das Fraunhofer-Institut Sichere Telekooperation (SIT) leitet: „Die Software gibt es kostenlos im Internet.“ Hacker können sich damit mühelos per Laptop in ein Mini-Funknetz einklinken.

Claudia Eckerts Ziel waren Wireless Local Area Networks (Wireless LAN), über die Firmen per Funk digitale Geräte verbinden und so den lästigen Kabelsalat im Büro abschaffen. Seit Jahren warnen Forscher, dass viele Nutzer dieser Netze es Schnüfflern allzu leicht machen. „Funkstille für Datenschnüffler“ weiterlesen

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Die Spinne im Web

T-ONLINE. Mit einem Geflecht von Allianzen will die Telekom-Tochter die Marktführerschaft zementieren. Bezahlte Inhalte sollen das Unternehmen jetzt endlich profitabel machen.

Von »Deutschlands heißester Adresse« will Thomas Holtrop lieber nichts wissen. Seltsam ungehalten reagiert der Boss von Europas größtem Internet-Provider auf die gut gemeinte Warnung vor einer Sexfalle, die nur zwei Mausschritte hinter seinem WebPortal auf gutgläubige Surfer wartet: Ein ziemlich schamloses Pop-up-Luder lockt da zum Besuch im Gratis-Puff.de. In dem virtuellen Etablissement können leichtsinnige Gäste ihre Telefonrechnung in ungeahnte Höhen treiben.

Der Betreiber der halbseidenen Website macht im Prinzip nichts anderes als das, was T-Online-Vorstandschef Holtrop (siehe auch Porträt: BIZZ 07/2001) selbst seit Monaten plant: Er verdient sein Geld mit Paid Content. So nennt die Internet-Wirtschaft kostenpflichtige Inhalte, die derzeit als Wundermittel gegen den Dot-com-Blues hoch im Kurs stehen. Nur will der Chef-Onliner der Telekom dieses Ziel erreichen, ohne dass die Leute T-Online für einen Betreiber digitaler Peepshows halten. „Die Spinne im Web“ weiterlesen