Beim Einstieg an den Ausstieg denken

Eine Firmengründung folgt heute anderen Spielregeln als zu Zeiten von Benz und Bosch. Oft verabschiedet sich nach wenigen Jahren der Investor – oder der Gründer. Mit etwas Weitblick können sich Entrepreneure aber frühzeitig für eine Scheidung wappnen.

Der Unternehmer Fridtjof Detzner (27) hat nichts gemein mit den gelfrisierten Jungmanagern in den Hochglanzprospekten feinerer Kapitalanlagegesellschaften. Der Internet-Freak, Kite-Surfer und Geschäftsführer der Hamburger Jimdo GmbH ist zufrieden, wenn die Leute an ihrem Geschäftserfolg sehen, dass er und seine Mitgründer Christian Springub und Matthias Henze coole Jungs sind. Jimdo verhilft computermäßig nicht so fitten Menschen zu einer schicken Homepage, indem es standardisierte Code-Elemente anbietet, die nach dem Baukastenprinzip zu individuellen Web-Auftritten zusammengesetzt werden können, ohne dass man immer wieder das Rad neu erfinden muss. Äußerlichkeiten sind dem Software-Trio schnuppe, als Türschild am Hinterhof-Loft in einer früheren Konservenfabrik muss ein verwaschener Wisch aus dem Tintenstrahldrucker genügen. Dahinter sieht’s ohnehin aus, als hätte jemand eine Studenten-WG zum Grossraumbüro umfunktioniert.

Das Späthippie-Ambiente unterstreicht auf ganz eigene Weise, dass hier eifrige Macher am Werk sind, die echtes Herzblut in ihre Firma fließen lassen. Jimdo ist die Frucht des sportlichen Ehrgeizes, zu beweisen, dass eine Idee, von der man selbst total begeistert ist, auch ihren Markt findet. „Wir lieben unser Produkt und haben den Anspruch, die Besten zu werden in unserem Bereich“, umreißt Detzner die Firmenphilosophie.

Für ein Start-up, das sein Wachstum mit Risikokapital finanzieren will, ist das mutig: Das Produkt ist für Investoren oft Nebensache. Sie wollen nur ihren Wetteinsatz vervielfachen. Wer diese hilfreichen, aber immer auch egoistischen kapitalistischen Vagabunden an Bord locken will, muss ihnen nicht nur eine Win-win-Situation bieten, sondern auch ein Plätzchen direkt am (Not-)Ausgang reservieren, an der Tür mit dem Schild „Exit“. Wenn der Bund zwischen einem Gründer und einem Geldgeber so etwas wie eine Ehe ist, dann ist der Exit die Scheidung – und wie im richtigen Leben wird hart darum gerungen, wer im Haus bleiben darf, wem die Kinder – die Rechte an den Produkten – zugesprochen werden und wie die Partner sich Zugewinn oder Schulden teilen. Der Unterschied zur Ehe: Diese Scheidung ist unausweichlich. Erfahrungsgemäß halten nicht einmal Beziehungen zu „strategischen“ Investoren, die ähnliche Ziele haben wie der Gründer, ein Arbeitsleben lang.

So wie ein junges Brautpaar an alles denkt, nur nicht an einen Ehevertrag, verdrängt ein euphorischer Gründer den Gedanken an einen geordneten Rückzug des reichen Partners oder gar seiner selbst. „Ein VC (Venture Capitalist) hat immer eine Exit-Strategie im Kopf‘, sagt Georg von Waldenfels jr., Gründer des Hamburger Softwarehauses lb-lab (heute Loxi). „Wenn ich als junger Unternehmer in meine Idee verliebt bin, vergesse ich das leicht.“

Wirklich herumgesprochen hat sich die Message in der Gründerszene noch nicht. „Exit ist in Deutschland noch kein Thema“, meint der Hallenser Jungunternehmer Daniel Gollmann, der einen kompakten Lagerroboter für Apotheken entwickelt hat und für den Deutschen Gründerpreis 2010 nominiert ist. Auch er selbst habe darüber nie nachgedacht, bis er beim Aushandeln eines VC-Vertrags mit dieser Frage konfrontiert wurde. In den angelsächsischen Ländern ist das anders: In Großbritannien ermahnt sogar das Finanzamt auf seiner Homepage gründungswillige Untertanen, sich bereits beim Einstieg Gedanken über den Ausstieg zu machen: „Consider your exit strategy when starting up!“

Ein Unternehmer, der bei diesem Thema theoretisch und praktisch weiß, wovon er redet, ist Oliver Beste. Der 45-Jährige, einst McKinsey-Berater, hatte 1999 mit drei Partnern den Online-Spielzeugladen myToys ins Internet gebracht und hält heute mit seiner neuen Firma FoundersLink  Jungunternehmern die Steigbügel, indem er international nach neuen Geschäftsideen fahndet und dafür zueinander passende Gründer und Finanziers sucht – eine Art Casting für Unternehmensgründer. „Die Generalfrage ist“, sagt Beste, „ob der Gründer als Geschäftsziel für sich Build-to-Sell oder Build-to-Last anstrebt.“

Bei der Variante Build-to-Sell verdient der Gründer nicht am Verkauf von Waren oder Dienstleistungen, sondern an der Veräußerung seiner Anteile an einen Investor. Als Paradebeispiel gilt Alando: Oliver, Marc und Alexander Samwer kupferten 1999 frech das Online-Auktionshaus eBay ab und verkauften das Plagiat drei Monate später ans eigene Vorbild. Der Coup, einer der schnellsten Exits aller Zeiten, machte die talentierten Brüder nicht nur reich und zu Ikonen der Nachahmer-Zunft, sondern verschaffte ihnen auch die ideale Ausgangsposition für eine Karriere als Seriengründer. Beginnend mit der Klingelton-Plattform Jamba stampfen die Samwer-Brüder seit zehn Jahren ein Unternehmen nach dem anderen aus dem Boden; nicht das nachhaltige Managen ist ihre Kernkompetenz, sondern das Besetzen von Marktlücken, das Aufbauen und anschließende lukrative Abstoßen kleiner Firmen an große Konzerne.

Build-to-Last ist das bevorzugte Modell von Gründern auf den Spuren von Bosch, Grundig oder Bölkow. Diese klassischen Unternehmerpersönlichkeiten wollten etwas Bleibendes schaffen. Der Leipziger Ronny Grunert, Mitbewerber um den diesjährigen Gründerpreis und Spezialist für computerassistierte Chirurgie, hat gemeinsam mit seinem Kollegen Hendrik Möckel einen Kunstkopf mit Sensoren und auswechselbaren Knochen entwickelt; angehende Hals-Nasen-Ohrenärzte können damit kostengünstig das Operieren in Ohr und Nebenhöhle üben. Ihre Firma Phacon ist bisher mit Geld von der Sparkasse ausgekommen, und wenn eines Tages doch ein VC zwecks Wachstumsfinanzierung ins Haus kommen sollte, wollen die Partner „den größten Teil in der Hand behalten“. Es sei doch wichtig, so Grunert, „dass man steuern kann, wohin es geht“. Und wenn ihnen eines Tages ein großes Unternehmen ein verlockendes Angebot macht? Der Geschäftsführer schließt nicht  aus, dass er und sein Kompagnon sich zu einem Anteilsverkauf durchringen könnten, deutet aber an, dass er selbst dann wohl lieber an Bord bleiben würde, als einen totalen Exit hinzulegen.

Spannend wird es, wenn sich solche Build-to-Last-Gründer mit Finanziers zusammentun, die mit Build-to-Sell reich geworden sind – so wie bei den Jungs von Jimdo. Eigene Ideen umzusetzen war den Software-Tüftlern immer wichtiger als der schnelle Euro. Ihre erste Firma Northclick war zwar eine Klitsche, aber es war ihre Klitsche. So würden sie noch heute ticken, schwört Fridtjof Detzner: „Wir sind sehr freiheitsliebend und wollen uns nicht reinfummeln lassen.“ Dennoch haben sie sich mit Geldgebern eingelassen, die nicht für übertriebenes Feingefühl berühmt sind: Im Herbst 2007 erwarb der European Founders Fund der Gebrüder Samwer einen Anteil von Jimdo unterhalb der Sperrminorität von 25 Prozent; im Sommer 2008 stieg die United-Internet-Gruppe von Ralph Dommermuth mit 30 Prozent ein.

Tatsächlich sprang das Thema „Exit“ den Hamburgern viel schneller auf die Tagesordnung, als sie es sich hätten träumen lassen. Schon im Februar 2010 ging eine der beiden Partnerschaften in die Brüche. Doch nicht die Klingelton-Millionäre zogen sich zurück, sondern Online-Mogul Dommermuth, der eigentlich als strategischer Investor angetreten war, weil der Jimdo-Website-Baukasten das Serviceangebot seiner Marke 1&1 gut ergänzte. Detzner wirkt durchaus erleichtert über die im Stillen abgewickelte Scheidung vom Konzern. Über Dommermuth verliert er kein böses Wort, die Samwers lobt er jedoch in höchsten Tönen. „Wir haben festgestellt, dass wir mit den Samwer-Brüdern extrem gut arbeiten können“, sagt der Jungunternehmer, „schon das erste Gespräch hat uns damals richtig gefordert und fachlich nach vorn gebracht.“

Freilich war die Verhandlungsposition auch optimal für die Jimdo-Erfinder, denn sie hatten mehrere Eisen im Feuer. Unter anderem hatte der High-Tech Gründerfonds eine Beteiligung zugesagt. „Es überschlug sich“, erinnert sich Detzner fröhlich, „auf einmal konnten wir uns aussuchen, wen wir nehmen.“ Konservativ, wie die flippige Truppe in unternehmerischen Dingen nun mal ist, vereinbarte sie mit dem European Founders Fund eine kleine Beteiligung ohne Sperrminorität und sicherte sich zugleich den kurzen Draht zum ausgebufften Branchenkenner Oliver Samwer. Der spielt bei Jimdo seither die freundliche Rolle des Business Angels. Dessen Fachkompetenz hatte Fridtjof Detzner bei anderen Venture-Kapitalisten vermisst. Die seien gar nicht auf das Spezielle an ihrem Software-Service angesprungen, sondern hätten gefragt, mit welchen aktuellen Geschäftskonzepten man das vergleichen könne.

Angst, dass „Olli“ versuchen könnte, eines Tages seine Anteile ohne Rücksicht auf die Gründer zu versilbern, plagt die Jimdo-Macher ebenso wenig wie der Gedanke, ihr bereits auf mehr als 40 Mitarbeiter angewachsenes Unternehmen könnte ihnen  irgendwann über den Kopf wachsen. „Wir arbeiten fast ausschließlich in kleinen Teams, die sich selbst organisieren“, erklärt Detzner den Ansatz, mit dem das Trio viele Managementaufgaben so konsequent wie möglich den Mitarbeiten überträgt und eigenverantwortliches Arbeiten fördert. „So können wir noch eine ganze Weile weiterwachsen, ohne dass wir an eine Grenze stoßen.“ Ja, und dann? Was, wenn sich eines Tages – trotz aller Entschlossenheit, mit den eigenen Aufgaben zu wachsen – doch ein Verkauf als sinnvollste Option erweisen sollte? Dann komme als Käufer nur jemand in Frage, der ihnen die Gewähr bietet, dass er Jimdo in ihrem Sinne weiterführt, versichert Detzner.

Genau die umgekehrte Paarung, nämlich ein Build-to-Sell-Unternehmen mit einem strategischen Investor, sind 1999 die myToys-Gründer um Oliver Beste eingegangen. Das Online-Spielzeuggeschäft ist eine Kopie des damaligen E-Commerce-Shootingstars eToys. Und tatsächlich machte das US-Vorbild nur wenige Monate nach Gründung von myToys ein Übernahmeangebot. Doch die Nachahmer lehnten ab – und hatten damit den richtigen Riecher: Wenn sie ihre Firmenanteile nach Vorbild des Alando-eBay-Deals in Aktien von eToys eingetauscht hätten, wären sie bald zu Großaktionären eines wertlosen Pleiteunternehmens geworden. Dennoch mussten Beste und seine drei Partner die Anteilsmehrheit bald aufgeben: Weil sie für vorweihnachtliche Fernsehwerbung kein Geld hatten, waren sie froh, dass ProSieben Firmenanteile als Bezahlung akzeptierte. Die weitere Expansion finanzierten der Lizenzrechte-Vermarkter EM.TV und der Otto-Versand. So überlebte myToys als Einziger von sechs nahezu gleichzeitig gestarteten Spielzeuganbietern die New Economy.

Heute halten die Gründer zusammen noch die Sperrminorität, Otto hat fast 75 Prozent der Anteile zusammengekauft. So kam es, dass Beste den Spielzeugversender als Otto-Manager hochpäppelte und nicht mehr als Herr im eigenen Haus. 2008 zog er sich aus der Geschäftsführung zurück, sein Gründerkollege Oliver Lederle blieb. Zwar freut sich Beste, dass es ihnen damals dank Ottos Kapitalinfusion gelungen ist, die Kurve zum Erfolg zu kriegen. Der gelernte Consultant würde heutigen Gründern allerdings nicht raten, sich an ihm ein Beispiel zu nehmen: „Wenn ein Gründer sein Geschäft später verkaufen möchte, ist es besser, sich Geldgeber zu suchen, die ebenfalls eine Build-to-Sell-Strategie verfolgen, und keine strategischen Investoren.“ Er sieht sich jetzt in dem Dilemma, dass er gern mehr Geld in seine neue Firma FoundersLink stecken würde, aber nicht einfach sein bei myToys gebundenes Eigenkapital lockermachen kann: Welchen Investor reizen schon ein paar Prozent an einer Otto-Tochter?

„Als Gründer wissen Sie vielleicht noch gar nicht, ob Sie Ihre Anteile später verkaufen oder behalten wollen“, warnt Beste, „darum ist es ist wichtig, sich diese Option offenzuhalten.“ Wer die Wahl habe, solle Profis aus dem Finanzierungsgeschäft den Vorzug geben. Auch dem freundlichsten VC würde er aber nie blind vertrauen: „Mit ihrer Erfahrung ziehen die einen über den Tisch.“ Es zahle sich aus, einen ebenbürtigen Anwalt oder Berater hinzuzuziehen, selbst wenn der fünf Prozent Provision verlange.

Zu Vorsicht im Umgang mit Angehörigen seiner Zunft rät auch Kolja Hebenstreit, Gründungspartner von Team Europe Ventures in Berlin. „Man muss sich über die Interessenlage klar sein“, sagt der Mitstreiter von Spreadshirt-Erfinder Lukasz Gadowski, „für den Gründer ist es ein Erfolg, wenn er eine 50-Millionen-Company aufbaut. Der VC wird versuchen, eine 200-Millionen-Company daraus zu machen, oder es wird ein Totalverlust.“ Tückisch für Gründer sei eine Klausel, die im Branchenjargon „Liq Pref‘ heißt: Liquidation Preference. Darin regeln die Vertragspartner, was im Fall eines Exits oder Notverkaufs geschieht. „Im schlimmsten Fall geht das erste Geld, das reinkommt, an den VC“, so Hebenstreit, „und der Gründer geht leer aus.“

Nicht nur mit dem Investor sollten frühzeitig klare Verhältnisse geschaffen werden – auch bei den Gründern untereinander. Alle Beteiligten müssen sich ihre persönliche Lebensplanung offenbaren, bevor sie Verhandlungen mit Investoren aufnehmen. Das sechsköpfige Team des Online-Kartenvorverkaufs Amiando etwa will zwar auf unbestimmte Zeit zusammenbleiben, ist aber präpariert für einen späteren Exit. „Wenn eine bestimmte Anzahl Gründer verkaufen will, müssen die anderen mitziehen“, erklärt Amiando-Geschäftsführer Felix Haas. Derartige Absicherungen sind um so wichtiger, je mehr Personen Anteile halten, etwa in Firmen mit Mitarbeiterbeteiligung.

Ähnlich gestrickte Exit-Klauseln („Drag Along“) werden indes zu bösen Fallen, wenn Investoren, welche die Mehrheit halten, damit einen Exit erzwingen können, der für die Gründer zur Unzeit kommt. Knebelverträge, die dem VC einen bevorrechtigten Zugriff auf die Verkaufserlöse geben, sind besonders bitter für Unternehmer, die geglaubt haben, ihre Firma sei „Build-to-Last“. Können sie nicht das Geld auftreiben, um ihr Vorkaufsrecht auszuüben, sind sie ihren geliebten Laden los.

Um sich vor solchen VCs zu schützen, empfiehlt Szenekenner Hebenstreit, über soziale Netzwerke wie Xing Gründer zu kontaktieren, die mit den Investoren bereits Erfahrungen gemacht haben – im Guten wie im Schlechten. „So wie man manche in der Branche beobachtet“, bemerkt der Insider trocken, „möchte man die lieber nicht heiraten.“

Der ultimative Exit: die Insolvenz

Gründer und ihre Geldgeber tragen höchst ungleiche Risiken. Der Wagnisfinanzierer plant mit vielen Flops und wenigen Tops, die für den Rest des Portfolios das Geld verdienen müssen. Für ihn ist der Kollaps eines Start-ups nur ein alltägliches Missgeschick. Für den Gründer bricht die Welt zusammen – hierzulande jedenfalls.

„Die deutsche Gesellschaft verzeiht kein Versagen“, glaubt Daniel Gollmann, Gründerpreis-Kandidat aus Halle. Diese Mentalität spiegele sich schon in der Gesetzgebung wider. Werde ein persönlich haftender Unternehmer in die Privatinsolvenz gerissen, sei er – anders als in den USA, wo eine Insolvenz-Erfahrung „fast zum guten Ton“ gehöre – für „sieben Jahre weg vom Fenster“. Gollmann hat sich davon zwar nicht abschrecken lassen, versteht aber, dass viele aus seiner Generation Angst haben vor der Selbstständigkeit – vor allem, wenn sie eine Familie versorgen müssen. Oliver Beste, Mitinhaber der Start-up-Schmiede FoundersLink, findet die Furcht vor dem finalen Exit ebenfalls fatal. „In den USA bekommt jemand, der fünf Jahre durch die Höhen und Tiefen einer Gründung gegangen ist. auch dann neu es Risikokapital, wenn es schiefgegangen ist“, sagt der Ex-McKinsey-Mann. „Sofern er nicht aus Blödheit gescheitert ist, wird er vielleicht ein besserer Unternehmer sein als einer, der frisch von der Uni kommt.“

 

ERSCHIENEN IN DER TECHNOLOGY REVIEW 9/2010.

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